上海办公室装修公司

采访·撰文/丁凯

　　金融海啸之下，全球公司关注的并不是降低薪酬和福利，而是以有限的资源创造最大的员工满意度，稳定核心员工。

　　许文宗

　　华信惠悦中国大陆薪酬咨询业务副总经理暨首席顾问。负责领域为全方位绩效衡量指标、绩效管理制度、核心能力构建、策略性薪酬制度，主要服务客户包括交通银行(5.05,0.00,0.00%,吧)、平安保险、首创置业、趋势科技、7-11、戴姆勒克莱斯勒。

　　要不要裁员，要不要降薪？年终奖发不发，怎么发？当你为了这些问题在办公室踌躇、踱步时，门外的员工们已经开始揣测你的行动，并为自己谋划新的一年。事不宜迟，你需要立即做出决断。

　　在全球范围内，与你面对相同问题的企业主——尤其是顶尖企业的老板们更倾向于想尽办法稳定核心团队。在人力与薪酬咨询服务领域居于领导者地位的华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt Worldwide)2008/2009年度策略性薪酬研究结果显示，1389家受访公司中有94%表示不会减薪，84%的公司则表示不会冻结员工调薪计划。

　　“有趣的是，相对于裁员和降薪，有61%的公司认为眼下最紧要的是吸引和留住高绩效、高潜力的员工。”华信惠悦咨询有限公司副总经理许文宗表示：“在经济不景气的情况下，这些公司会以有限的资源创造最大的员工满意度。基于整体奖酬的概念，企业可以有很多非常有创造性的年终奖处理手段。”

　　发不发 看基本面别看技术面

　　Q：企业的日子不好过，临近年关，到底该不该发年终奖？

　　A：企业发年终奖的风格一般有两种：白纸黑字和约定俗成。前者往往是管理比较成熟和规范的企业，发不发、怎么发，游戏规则已经说得很清楚了；而后者通常是到了年底，看公司赚了多少钱之后再做决定。

　　我们的调查显示，不论在美国、亚洲还是国内，企业眼下最关心的是如何吸引和留住最好的人才，企业希望员工与他们共同面对眼下的经济环境，就必须考虑到员工的感受和期待，而不能仅从企业自己的角度出发。

　　发不发年终奖要从基本面而不是技术面去考虑。企业主必须想清楚发不发年终奖到底对公司的未来有什么影响。我觉得最重要的是要听听公司核心人才的声音，就像公司对外经营时要听客户的声音一样。

　　Q：具体说来，企业应该怎样倾听核心员工的声音，又根据什么作出决定呢？

　　A：企业主应该了解核心人才对年终奖的发放如何认知。如果不发年终奖，他们对公司的忠诚度和他们的心理状态会有什么变化。这就要求企业首先进行人力盘点，找出核心员工。企业可以依据员工以往的绩效、公司对重要人才设定的能力模型，以及领导日常的了解和判断来进行这项工作。

　　其次，公司要对能够运用在员工身上的各种资源进行整体的盘点；第三，公司要思考如何系统地利用这些资源，而不是只着眼于年终奖本身。实际上，年终奖金、工资发放和各项福利都有各自存在的目的和意义，彼此无法取代，而是组合发挥1+1＞2的作用，所以公司一定不要以为明年会给你调薪，今年就不必给你年终奖。员工看得很清楚：年终奖代表着我在2008年的努力，调薪则意味着公司认为我2009年可以继续作出贡献，公司要对员工的这种想法有清晰的认知。

　　怎么发 看全局别看眼前荷包

　　Q：做完这些盘点后，在今天的形势下，企业发放年终奖有哪些可以参考的办法呢？

　　A：整个薪酬体系里有多种手段，年终奖、调薪、各式各样的福利……这些都是金钱方式，还有很多非金钱的方式。尤其是对那些对个人职业生涯有着清晰规划的核心员工而言，有时候非金钱的方式更加重要。比如表彰计划在当前就是非常有效的保留优秀员工和提升组织效率的奖酬方式，此外，甚至员工工作环境的改善，对员工来讲也是一种激励。

　　企业要从整体薪酬资源的角度来制定年终奖的发放计划。比如可以把年终奖与调薪打包，甚至可以推出“递延现金”的方式。所谓递延现金，简单说来就是与员工约定服务期，期满之后，在工资和福利之外向员工支付一定数额的现金，用这样的方式去留住好的人才。

　　虽然现在失业率节节攀升，但优秀人才还是炙手可热，所以公司必须着眼长期留住核心员工。递延现金的做法向员工传递的是这样的信号：公司珍惜你这样的核心人才，也许今年没法给你丰厚的年终奖，但未来公司境况转好之后，一定不会亏待员工。而公司可以通过制度设计，不仅让员工留下，也激励他们达成业绩目标。

　　除了现金之外，企业还可以采取富有创造性的非现金方式。我曾见过一家软件公司，他们让不同团队去装饰和改善各自的工作环境，每个团队都有不同的主题，之后相互评比，选出优胜团队。这样并不需要豪华的装潢，就在无形中加深了员工的参与感，这种做法能增加员工的向心力。

　　另一家高科技公司的做法很简单，就是奖励优秀员工当一天CEO，而他的老板则“反串”他的秘书。这也是一种很有趣的表彰。员工当了一天CEO才知道，老板每天有多忙碌，要面对这么多棘手的事情，而老板当秘书的时候会意识到：秘书也不好当。

　　此外，在经济寒冬中，公司为员工提供学习和发展的机会，使其能更好地适应公司未来的需要，这样也是非常重要的激励手段。根据公司的文化氛围和价值观，这种非物质的奖励手段和激励措施可以做弹性非常大的、很有创造性的处理。

　　别乱发 注意提防四大通病

　　Q：发年终奖可以有这么多创造性的做法，那么有没有什么注意事项呢？

　　A：其实不仅是在年终奖的发放上，我曾经接触过的很多企业，在激励和薪酬方面还有一些不够成熟的做法。在年终奖的发放和激励制度的设计方面，中国企业应该注意以下四方面的问题。

　　第一，奖惩制度的设计，一定要有整体奖酬的概念，不能把工资、奖金、福利制度割裂开来看,否则就可能出现两方面的问题：设计出来的工资奖金和福利制度有信息上的冲突，或者几项制度需求的资源超过了公司原来预期提供的资源。

　　前面已经讲过公司可以利用现金和非现金的方式激励员工，而在眼下，最重要的非现金方式是对员工的鼓励和沟通。我们的调查显示，超过50%的公司认为在未来12个月内，沟通是人力资源工作的首要任务。

　　第二，设计制度时一定要兼顾短期效应和长期影响。我看过不少公司，想冲销售业绩的时候，就会推出短期激励计划，只要达到目标，就发放一笔奖金。短期内，这种方式非常有效，但有些公司一旦停止短期激励计划，员工就丧失工作意愿，因为药下得太猛了，对公司的长期经营会有负面影响。

　　我的建议是不能用钱来管理，而是要把管理层的管理意识和管理能力提升上来，然后用人来管理。这不是提倡人治，而是要管理层提升管理意识和能力。很多国外公司的薪酬制度是非常简单的。其实他们就是透过人在进行管理。我想强调的是要把短期目标和长期目标统一，然后用人管理。

　　第三，制度设计的导向要很清楚，要明白设立这个制度到底是为了“兴利”还是为了“防弊”。我常常看到一些公司制定出非常复杂的年终奖制度，复杂到员工都算不出能拿到多少钱，这就违背了激励的初衷。要想把方方面面都考量进去，制度必然就会复杂，而且这个制度想要沟通和传达的信息就会很混乱。

　　第四，国内不少公司在激励制度方面欠缺的是制度的沟通，这会导致员工对公司的误解或者不信任感。沟通有两个层面，其一是制度要简单，每个人都看得懂才便于沟通；第二就是领导力的沟通，这方面又牵涉到另外一点，比如公司绩效管理制度的落实，这涉及到公司绩效管理制度的推动，指标的设定，指标的沟通，绩效管理考核的结果，以及结果的沟通。

　　当企业面对自己的员工时，一定要自信，只有自信，事情才会简单。面对员工时要务实和坦诚，只有这样员工才会愿意跟你共同面对，这在景气坏的时候尤其重要。企业主也必须向外学习，不仅薪资水平和奖金额度要市场化，制度的设计和架构也要市场化，只有这样才能少走冤枉路。

　　关于华信惠悦

　　华信惠悦咨询公司总部设于美国华盛顿，是全球领先的管理咨询服务公司，在人力资源管理与薪酬设计领域占据全球领导者地位。2000年10月在纽交所上市，华信惠悦在全球32个国家拥有7,000名专业顾问，目前大中华区共有北京、上海、深圳、广州、香港及台北等6家分公司，以及武汉的一所研究中心。

采访·撰文/许磊

　　你的入门级员工或许会认为保住饭碗已是幸事，不敢奢望年终奖，但对自己能力和业绩自信的核心员工绝不会这么想。

　　电话那头，王建波的朋友宽慰他道：“你再等等，因为现在经济环境不好，他们推迟了招聘计划，将来一定还有机会。”

　　等待了两个月的跳槽机会成为泡影，这个结果对王建波来说已是“意料之中”。就在前一天，他的妻子也接到了类似的电话。“那家上个月还盛情邀请我妻子去私募基金公司工作的猎头，在电话里无奈地说那边已经开始裁员了。”王建波沮丧地对记者说。

　　对王建波来说，这几个月来有很多痛苦的回忆，他不再奢望“年终奖”或年底的“惊喜”，也不敢再动跳槽的脑筋，保住“饭碗”成了他的首要任务。不仅是他所处的软件外包行业处于危机关头，王建波介绍说，他的同学中“做芯片的很多都处于半停工状态了，做会展的能接到的客户电话也一天比一天少，做公关的今年都被削减大额预算……”身边“哀声一片”。

　　“往年这会儿大家都在讨论拿了年终奖该怎么花、去哪儿旅游，而今年所有人都在默默地工作着。”王建波指着MSN上一片显示忙碌的“小绿人”说道。

　　放弃发展保饭碗

　　王建波是一家软件外包公司的部门经理，凭着一贯优秀的业绩，以及在行业里积累起来的人脉，王建波一直没有为自己的“饭碗”发过愁。但为了能在北京生活得更好，加上人到中年的危机感，今年年初他和妻子开始计划去外面的世界伸展一下拳脚。因为两人都毕业于名牌大学、工作成绩优异，多家公司都有意高薪聘请，两人挑来挑去一直没有决定，就这样拖到了今天。

　　值得欣慰的是，王建波还有现在的工作，但目前的形势也让他对未来不再有自信。在他办公室的抽屉里放着一叠资料，上面的数据让他每次看后都提醒自己要保住“饭碗”：去年中国软件(8.66,0.01,0.12%,吧)外包服务市场的增长率从2006年的55%降低到40%。今年第一季度，中国软件外包市场同比增长25%，环比下降8%。

　　有关研究数据显示，人民币每升值1%，软件出口业的利润将降低0.7个百分点。受人民币升值、新劳动法实施等影响，中国软件 外包企业成本上升、利润下降的趋势已经出现，让王建波没想到的是全球金融危机的爆发更是令软件外包产业雪上加霜。

　　今年年初，王建波所在的公司做了一个扩张的计划，前半年员工数量增加了一倍，还租了新的办公区购买了大批家具、电脑。公司上下正沉浸在展望美好前景的喜悦心情中时，经济低迷悄然而至。

　　因为公司大部分客户都在欧美，深受此次金融风暴影响，新项目慢慢地减少了，即使接到项目，总体的预算也下降到同等水平的2/3。“我知道公司还在盈利，不过从8、9、10月看来我们部门的利润已经跌到不到上半年的1/3了，简直惨不忍睹。”王建波说。

　　为了“过冬”，领导层开始着手改革。改革的第一项就是调低或取消各种奖金，其实就等于降薪，曾有同事试图去和高管谈薪水问题，但很快就被辞退了，这给了王建波和所有员工很大的打击。王建波苦笑着对记者说：“那之后公司里彻底‘安静’了。”

　　“改革”中降薪的做法只是一个信号，更大的动作还在后面。紧接着，冻结招聘计划、报销审批越来越严格、对待工作失误的“零容忍”，一系列“变革”使以前其乐融融的氛围消失了，王建波和其他员工心里都很明白，对公司来说现在最紧要的事情是节衣缩食。

　　让王建波感触最大的是，以前虽然公司规模不大，但因为客户都在国外，部门每个月对于前来中国访问的客户招待费用均在1万元以上。

　　“现在客户来的少了，我们也主动节约开支了，招待费控制在了5000元以内。难怪看电视里说‘俏江南’等中高级餐馆都在调价，还做了一批中档菜单。”王建波停了一下，坦白地说：“今年我净想着跳槽了，觉得工作到了一定阶段应该寻求新的发展，但现在不敢冒然行事了，大环境不好的情况下，生存才是第一位的。”

　　急需激励提士气

　　王建波在这家公司已经工作了四年，这里的工资虽然在行业内不算太高，但是有很多“人性化”的奖金：双薪形式的年终奖、季度奖、参与大项目的提成等等。王建波笑笑对记者说：“我只能透露，奖金的数目与工资相比是很可观的”。

　　因为客户基本都在海外，圣诞节是销售高峰，很多人都在这个时候拿到大单子为过节“储粮”，老板也乐得为员工在年底准备一些“惊喜”：给表现好的员工升职或加薪。时年28岁的王建波就是在2005年年底得到一份“大奖”——升为部门经理。

　　因此，以前每到年底，公司上下就都处于一片兴奋和期待的情绪中。但是今年年底，周围却静悄悄一片，几个同事向王建波打听今年“年终奖”的小道消息，王建波无可奈何地回复他们：好好工作吧，先别惦记了。他心里知道，今年没戏了。

　　王建波知道以前那样的日子一去不返了。“大家已经开始习惯没有规律的作息时间，工作态度被提升到了前所未有的高度。”王建波说这几个月来公司一直在强调“优胜劣汰”，没有直接裁员，但是时常会告诉大家如果不努力就会有更优秀的人来代替你，加班都是大家“自觉”的，王建波甚至在公司附近向同学借了间房准备“过冬”。

　　寒冬就这样毫无防备地袭来，让王建波有些措手不及，但是和公司已经有了四年感情的他此时也有自己的想法：“虽然我一直想走出去看看，但我希望公司能回到以前其乐融融上下一心的样子，至少给我们些信心和机会，有什么决定可以上下沟通，我也想努力和公司一起扛过去。”

　　之前他刚刚得到消息，公司有几个高管向老板提议为了省钱取消今年的旅游，老板却坚决地说：“不行。旅游这个福利还是不能取消的！要让我的员工有信心和希望。”这句话让王建波和同事们在这个格外寒冷的冬天里感到了一丝温暖。

　　要个人发展还是要保住“饭碗”？此时王建波的答案是保住“饭碗”。只是保住“饭碗”还是手挽手渡过难关？王建波在心里默默地给这个已经贡献了自己四年青春的公司打着分。冬天过去后未来的职业生涯怎么走？他茫然地站在十字路口。经济低迷，对你的生意意味着实实在在的影响，但也是一个用较低成本换来高认可度，培养“敢死队”的最好时机。

　　2008年11月，裴元虎把自己的一切赌在了肯盟杰贸易有限公司上。作为柯尼卡美能达(以下简称柯美)影像原中国区负责人，他在柯美宣布退出影像业务，专注于利润更高B2B的商用市场后，回到日本经营影像器材销售公司。

　　然而现在，他彻底关掉了在日本的公司，回到上海，一心一意经营自己创办的肯盟杰。他昔日的同事，柯美的员工为他彻底常驻上海开了一个欢迎会。

　　本来应该是一场开心的叙旧，却因金融风暴的到来而蒙上一层阴郁的色彩。柯美为了节省开支，已经全面禁止员工到国外出差。但是尽管如此，一席人中最需要安慰的仍然是裴元虎。“虽然他们(柯美的员工)现在的日子不好过，但毕竟背后有那么大一家公司，不被辞退就有屋檐遮雨。”曾经是这群人中职位最高的裴元虎自比“孤舟蓑笠翁”。

　　金融危机带来的影响，对于裴元虎而言是实实在在的打击，但他说，这同样也是一个低成本投资扩张、培养“敢死队”的最好时机。

　　只有1毛钱利润还要发年终奖？

　　2006年2月，柯美宣布退出影像行业，裴元虎将中国区共计139位员工遣散，19个事务所关闭。2007年他成立了肯盟杰，其商业模式是开办图文数码印刷连锁店，为前来洗照片的顾客制作精美的图片画册，以期摆脱以往单纯冲印的模式，并且吸纳更多的特许加盟商，由肯盟杰提供设备、软件及全套的培训。

　　2007年11月，肯盟杰的冲印设备开始正式销售，2008年2月成立首家直营店铺——上海旗舰店，同时在全国还有11家特许加盟店。公司的发展顺风顺水，前景看起来十分美妙。裴元虎计划在2008年，肯盟杰可以发展到30家加盟店铺。

　　然而，计划赶不上变化。2008年下半年股市大跌，经济形势急转而下，不少影像店的小业主因把大部分资金拿去炒股而被套牢，已没有更多的资金作为加盟费用。尽管严冬还没有真正到来，但寒冷已经浸染到了裴元虎的内心。

　　传统的图文印刷行业究竟有多惨？裴元虎说看同济大学对面的快印一条街就知道了。这条街上的快印店大多拥有先进的机器设备，动辄几百万一台。经济低迷之前日子本来也过得滋滋润润：一家店一个月销售额可以达到40多万元，金融危机来袭致使销售额下降一半。加之本来图文快印竞争就很激烈，利润率缩水严重：以前用A3纸打印一张是2元钱，但是逐渐变为1.8元、1.5元，“现在已经9毛钱了”，裴元虎说这已经是底线了。

　　图文印刷就是单纯靠印张收费。各个设备厂商将设备卖给店主，碳粉免费供应，设备维修也免费。每个月依靠打印机上的计数来收费，打一张就收一张的钱，打废的也不会刨除。裴元虎算了一笔账，结果让人倒吸冷气：“现在厂商计费最便宜的是每张6毛，A3纸一张成本2毛，每打印一张就只有1毛钱利润，这还不算房租和人力成本，如果有足够多的打印量还好，否则就会损失非常惨重。”

　　尽管肯盟杰的经营范围很广，不是单纯的印刷打印，但也一样受到不小的影响，裴元虎说：“受金融危机的影响，各个公司都在节约成本，印刷数量急剧下降。以前公司培训可能会做彩色的手册，现在都改为黑白复印了；还有一些标书，原来很精美，现在相对简洁。这个市场本来就不是很大，而越是不大的行业受到的影响越大。”

　　为明天能给公司打江山的人发双薪

　　尽管这一切已经让裴元虎足够清醒的看到了经济环境的变化，但最让他触目惊心的还是2008年12月初的东莞之行。为了与东莞一家印刷厂谈加盟事宜，他和对方约在了东莞著名的餐饮一条街，街上的景象之萧条，让他在暖意融融的广东感受到了寒意：霓虹灯依旧亮着，但是人气已经没有了，曾经烘托喧闹繁华的霓虹灯现在却照射出一种凄凉，好似深夜，其实只是晚上6点多，本是推杯换盏之时。

　　如此这般，是不是还要再拿出一部分钱来发年终奖？“当然要！”裴元虎毫不犹豫地说。他的一句话让记者印象深刻：发奖金不是单纯的业绩问题，不是对昨天的归纳，而是为明天发的。而也有一句话令裴元虎印象深刻：“我始终记得拜耳(德国著名医药公司)的一位总裁说过‘如果一把火把拜耳烧掉，只要留下我的员工，那么3年后我又可以创建一家拜耳。’”

　　因此，裴元虎始终认为公司的财富不是设备，也不是其他任何东西，而是员工。“对我的公司来说，刚刚起步，我们最核心的是创意，而这些创意来自于我的员工，员工才是我最大的财富。”

　　裴元虎首先做的是，给员工一个快乐的工作环境。他认为这很重要，哪怕外面变化再大，也要让员工感到公司内部是稳定的，人心惶惶于工作无益、于公司无益。

　　对于年底的年终奖，裴元虎打算给大家发双薪。其实他创业的资金有一大部分来自于个人的积累和在日本经营公司所得，虽然面临着环境影响销售下降，未来一年还要在北京、浙江等地建立分公司，需要投入不少的成本，但他认为决不能因此而把年终奖削减。

　　“如果所有公司都做一样的事，员工不会对你的这些做法有特别的感觉，也不会觉得这家公司很人性化，反而是当大家不发年终奖的时候你发，那员工的感受是完全不一样的。我发给员工奖金并不是告诉他个人有多大的能力、有多么厉害的业绩，而是告诉他，对于公司来说他非常重要，是公司最大的财富。”

　　裴元虎说，危机同时也造就了机会：公司的房租由原来的5万元降到3万元；一名硕士生的月工资在经济不景气的环境下也只有2000元。此外，最重要的是，这也是一个增强员工凝聚力的好机会。

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